Типы ролей в команде по М. Белбину

Вы, наверное, замечали, что в любой рабочей группе люди ведут себя по-разному. Кто-то молча выполняет свои обязанности, кто-то критикует всех вокруг, а кто-то фонтанирует идеями. Каждый человек добровольно берёт на себя определённую роль, которая может мешать общему делу или, наоборот, способствовать его успешному завершению.
Как руководителю использовать эти особенности? Как понять, какую роль взял на себя сотрудник? И как распределить роли в команде так, чтобы все работали на достижение общих целей?

Командная роль человека — это определённый стиль поведения при совместной работе, который не зависит от занимаемой должности. Сотрудник может взять на себя роль мотиватора, контролёра качества или быть просто исполнителем, не проявляя других качеств.

Реймонд Мередит Белбин, британский исследователь и специалист по менеджменту, разработал модель «Управленческие команды» на основе различных типов поведения людей. Согласно этой модели, эффективная команда состоит из девяти ключевых ролей, каждая из которых способствует успешному управлению.

Командные роли человека

Командная роль	Типичные черты	Положительные качества	Допустимые недостатки
Реализатор (Implementer) — это практичный и эффективный исполнитель	Консервативен, надёжен, предсказуем. Всегда укладывается в установленные сроки выполнения задач.	Организаторские навыки, практический подход, трудолюбие, самодисциплина и умение решать проблемы.	Недостаток гибкости, невосприимчивость к новым идеям.
Координатор (Coordinator) — организует работу и обеспечивает взаимодействие между участниками.	Обладает спокойствием, уверенностью и самоконтролем, способен распознать таланты. Уровень интеллекта и творческих способностей средний.	Умение понимать и применять конструктивные идеи без предвзятости, целеустремлённость и отличные навыки коммуникации.	Может быть склонен к манипуляциям, предпочитает отдавать работу команде, себе отводит минимум задач, а успехи может приписывать себе.
Мотиватор (Shaper) — двигает дело вперед, вдохновляя себя и других.	Напряжён, стремится к соперничеству, энергичен. Любит вовлекать всех в выполнение задачи.	Энергия и готовность бросить вызов инерции, недостаточной эффективности, благодушию и самообману. Всегда ориентирован на активные действия.	Восприимчив к внешним воздействиям, раздражительный, тревожный. Иногда может провоцировать коллег, но не считает себя виноватым.
Генератор идей (Plant) — творческий член команды.	Оригинальный мыслитель с нестандартным подходом к решению задач.	Талантлив, имеет образное мышление и творческий подход к решению проблем, интеллект и эрудиция.	Мечтатель, склонен игнорировать практические аспекты и формальности. Может быть рассеянным, забывать о своих обещаниях и постоянно занят своими мыслями. Настаивает на своей точке зрения, отвергая сотрудничество.
Аналитик-стратег (Monitor Evaluator) — анализирует информацию и разрабатывает планы для достижения целей.		Обладает логическим складом ума, критически мыслит.	Иногда испытывает сложности при принятии решений и может быть излишне критичным. Его склонность к пессимизму негативно влияет на настроение окружающих.
Специалист (Specialist) — эксперт в своей области	Имеет глубокие знания и опыт.	Целеустремлен. Имея узкоспециальные знания.	Перегружает техническими деталями коллег. Не вникает в то, что не входит в сферу его компетенций.
Душа команды (Team Worker) — поддерживает гармонию в коллективе.	Общительный, тактичный, отзывчивый. Проявляет дипломатичность, готов помочь окружающим, вызывает положительные эмоции.	Умение адаптироваться к людям и обстоятельствам, укреплять командный дух и проявлять эмпатию, создавая благоприятную атмосферу.	В сложных обстоятельствах может проявлять нерешительность или уклоняться разрешения стрессовых ситуаций.
Исследователь ресурсов (Resource Investigator) — участник, который ищет новые возможности и источники информации, помогает развивать идеи.	Налаживает контакты	Обладает гибкостью мышления и помогает развивать идеи.	Теряет интерес к новым задачам при возникновении препятствий. Может бросить дело на полпути, подвести окружающих и забыть о своих обещаниях.
Контролер- завершитель (Completer Finisher) — это участник, который обращает пристальное внимание на детали и болеет за качество работы, тщательно проверяет возможные дефекты, в результате доводит продукт до полной готовности.	Выполняет задачи и завершает их, самостоятельно контролируя рабочий процесс.	Старательный, организованный, добросовестный, осмотрительный человек с аналитическим складом ума.	Избыточная сосредоточенность на мелочах и стремление к безупречности, несмотря на возможные препятствия. Повышенный уровень тревожности и склонность к одержимости в поведении.

Как собрать рабочую команду по модели Белбина

Эксперименты Мередита Белбина по формированию эффективной рабочей группы позволили сделать следующие выводы:

1. Группа из самых успешных и креативных сотрудников — это провал. Причины: команда плохо управляема, каждый стремится доказать свою правоту, много лишней критики. Долго обсуждаются недостатки каждого решения, мало эмпатии в группе, накаляется атмосфера, долгие споры мешают принять окончательное решение.

2. Люди одинакового типа личности уступают командам с разноплановыми типами личности. Однотипные личности неплохо работают, обсуждают идеи, умеют договариваться друг с другом, но эффективность в целом не очень высокая. Сильные в одной области, они плохо справляются с другими ролями.

3. Для идеальной команды нужно присутствие всех ролей. Обязателен лидер, которого все уважают и подчиняются. Генератора идей в группе достаточно одного. Его идеи обсуждаются, а окончательное решение принимает лидер. Аналитик критически оценивает решения, видит недостатки, которые группа устраняет. Реализаторы понимают задания и с желанием их реализуют. Душа компании поддерживает творческую позитивную атмосферу и активно включается в работу.

Эти роли могут выполняться 6–7 участниками или даже 3–4, если совмещать обязанности. Один человек может быть исследователем и творцом, реализатором и аналитиком одновременно. Белбин считает такое количество оптимальным для работы над проектом. Каждая роль имеет свою ценность и способствует гармоничным отношениям в команде. Правильное распределение ролей повышает эффективность проекта.

Люди, которые полезны для команды, дополняют друг друга своими качествами, необходимыми для совместной работы, но не повторяют их. Эффективность командной деятельности определяется балансом состава группы. Важно иметь не отдельных индивидов со сбалансированными характеристиками, а членов команды с преимуществами, которые компенсируют недостатки коллег. Таким образом, слабые стороны отдельных людей не будут препятствовать проявлению их сильных сторон.

Светлана Афанасьева

Тренер-геймификатор

Признаки успешных и неуспешных команд

Почему команда сотрудников может не достигать успеха, несмотря на наличие опытных специалистов? Вероятно, проблема заключается в неправильном распределении командных ролей. Талантливый исполнитель может быть назначен руководителем отдела, но не справляться с этой ролью из-за недостаточной инициативности и умения управлять коллективом. Несоответствие обязанностей участников их приоритетным ролям может привести к неудаче.

Признаки успешных команд включают:
- Общую цель: она объединяет усилия группы и направляет их на достижение результата.
- Доверие между участниками: оно способствует открытому общению и сотрудничеству.
- Работу на результат: все члены команды стремятся достичь поставленных целей.
- Творчество: люди открыты для новых идей и подходов, готовы экспериментировать.
- Профессиональный рост и развитие: команда заботится о развитии навыков и знаний своих участников.
- Эффект синергии: слаженная работа приводит к максимальным результатам.

Вот признаки, по которым можно определить неуспешную команду:
- Отсутствие общей цели: каждый сотрудник работает по своему плану и не интересуется целями компании.
- Недоверие между участниками: это мешает продуктивному общению и сотрудничеству.
- Соперничество и конкуренция: они мешают работе и достижению общих целей.
- Отсутствие творчества: команда не готова к новым идеям и подходам, предпочитая работать по давно установленным правилам.
- Недостаток профессионального роста и развития: участники сосредоточены только на текущих задачах и не заботятся о своём развитии.

Согласно исследованию, руководители считают основными проблемами в управлении командами неправильную организационную структуру, бюрократические принципы работы и неясное распределение ролей.

Светлана Афанасьева

Тренер-геймификатор

Дата публикации статьи: 1 сентября 2023 года