СЕМИНАРЫ
И ТРЕНИНГИ В МОСКВЕ



ЭКСКЛЮЗИВНЫЕ
СЕМИНАРЫ



СЕМИНАРЫ
ЗА РУБЕЖОМ



СЕМИНАРЫ
В РОССИИ



КУРСЫ
В МОСКВЕ




ВЕБИНАРЫ



КОНСУЛЬТАЦИИ



КОРПОРАТИВНОЕ
ОБУЧЕНИЕ



ЮРИДИЧЕСКИЕ
УСЛУГИ
Телефон
Статьи
РУБРИКИ :
Бухгалтерский учет и налогообложение
Право
Финансы
Управление и менеджмент
Кадровый менеджмент
Маркетинг
Продажи
Сервис, работа с клиентами, обслуживание клиентов
Реклама и PR
Деловая коммуникация
Оптимизация налогообложения


"Компенсационная политика компании"

Автор - Алехина О. Е.

В зоне особого внимания: корректируем систему компенсаций 

(журнал. Справочник по управлению персоналом № 7, 2005 г)

В какой зависимости находятся степень развития бизнеса и компенсационная политика организации?
Какие шаги следует предпринимать руководству компании при разработке и внедрению внутрифирменной системы компенсаций?
Что, помимо материальных факторов, стимулирует руководителя высшего звена?


Большинство российских компаний сегодня уже переросли предпринимательскую фазу, когда лю-ди кипят энтузиазмом, практически никого подгонять не надо, контроль легок и не обременителен. Бизнес становится более масштабным и сложным,  чувство новизны притупляется, увеличивается количество рутинных операций, т.е назревает потребность более «научного» подхода к  управлению компанией. На смену импровизации приходит план, с четко заданными ориентирами и сроками. На смену спонтанно и интуитивно принимаемым  решениям приходят  политики и регламентированные процедуры. В системе взаимоотношений работодателей и наемных работников ключевую роль начинает играть компенсационная политика компании.

Как и любая другая политика, компенсационная политика имеет одну особенность – даже когда ни-кто в организации (включая ее первых лиц) не видел документа с таким названием, она существует и, оставаясь в тени физических процессов,  в действительности, определяет качество и успех отношений работодателя и наемных работников.  Всем известно, во всяком случае гуру менеджмента неустанно повторяют это на страницах своих многочисленных книг, что разработка политик – маркетинговой, финансовой, кадровой, компенсационной и т.п. – задача топ-менеджеров, равно как и задача выработки стратегии (ибо политика и есть одна из составляющих стратегии компании). Парадоксально, но в текучке и постоянной борьбе за трату времени на приоритетные задачи, именно эта приоритетная задача зачастую не получает должного внимания топ-менеджеров.   

Каковы же могут быть последствия «невнимания» топ-менеджеров к компенсационной политике, или, рассматривая тот же вопрос с другой стороны – какую пользу компании может принести продуманная и последовательная компенсационная политика?

Сущность и структура компенсационной политики.

Компенсационная политика является  инструментом регулирования системы компенсаций (сис-темы стимулирования). Она задает рамки системы компенсаций, благодаря которым становится возможным разработка разного рода процедур и механизмов: формирования базовых окладов, формирования ФОТ и т.п. Подробное описание всех процедур  оформляется в Положении об организации заработной платы.

Достаточно часто в компаниях встречается ситуация, когда есть Положение, но нет Политики, либо вообще ничего нет и заработная плата выплачивается по договоренности между владельцем компании и каждым работником (до тех пор, пока компания не велика), либо по договоренности между владельцем и каждым менеджером (в этом случае, менеджер берет на себя функцию установления заработных плат своим подчиненным).

В перспективе и то и другое неэффективно. В первом случае (есть Положение, но нет Политики) чаще всего налицо будет ситуация, когда система заработной платы будет в той или иной степени ото-рвана от других кадровых процессов – оценки, подбора, карьерного роста. Ибо задачей Положения об организации заработной платы не является выстроить процесс материального стимулирования как подсистему общего процесса управления персоналом, поддерживающую все связанные с ней кадровые процессы. Задачей Положения об организации заработной платы является формирование внутреннего устройства процесса материального стимулирования. Роль же связующих элементов между различными кадровыми процессами играют политики. В первую очередь, кадровая политика, и далее политики по различным областям работы с персоналом: политика компании в области компенсаций, политика в области оценки, карьерного роста и т.д.

Во втором случае (нет ни Положения, ни Политики) вопросы материального стимулирования для большинства работников будут «покрыты тайной». Причем, как ни парадоксально это прозвучит, даже для владельца компании, породившего такое положение вещей, ответ на вопрос, почему тот или иной работник получает тот, или иной размер заработной платы, будет задачей не из легких.  

Когда положение дел в области стимулирования персонала складывается таким образом, по ме-ре роста и усложнения организации происходит соответствующее изменение системы заработной пла-ты, появляются новые, или напротив исчезают  старые льготы, появляются новые должности и новые механизмы формирования заработной платы. И вместе с этими ситуативными изменениями, которые совершенно оправданы, если рассматривать каждое изменение локально, вне связи с общей ситуаци-ей в области стимулирования, появляются парадоксы, которые вряд ли идут на пользу компании.  На-пример, когда опытные и давно работающие сотрудники получают заработную плату меньше, чем вновь пришедшие, поскольку при приеме новых сотрудников компания вынуждена ориентироваться на среднерыночный уровень заработной платы, а не на тот уровень, что сложился для данной категории работников в самой компании. Или, например, когда аналитик отдела маркетинга, задачи и результаты работы которого очень сложны и непонятны для окружающих, начинает получать заработную плату в 1.5-2 раза большую, чем менеджер отдела продаж, который приносит фирме реальный доход. Конеч-но, можно попытаться «скрыть» эту информацию от «старых» сотрудников, но вряд ли это продлится долгое время. К сожалению, часто первый руководитель узнает о таких парадоксах тогда, когда уходят лучшие и уже давно работающие работники.

В том случае, если владелец компании передает вопрос регулирования  заработной платы на уровень руководителей подразделений, начинают формироваться механизмы стимулирования работ-ников отдельных подразделений, тем или иным образом связанные с  их результативностью. Причем, в одних подразделениях, это сделать существенно проще (там, где результат усилий подразделения достаточно очевиден для всех, например, в отделе продаж или производственном подразделении), в других же найти более или менее объективную базу для измерения результата – крайне сложно.  Все это, безусловно, добавляет порядка, но порядка локального, а не единого для всей компании. И важ-нейшим вопросом остается вопрос «внутренней справедливости» системы компенсаций, ибо ни самим менеджерам, ни их первому руководителю не  очевидно, почему в компании сложились те или иные соотношения в оплате труда различных категорий работников и насколько они соответствуют реальной сложности труда,  квалификации  и результативности работников.   

Внутренняя стройность и логичность системы компенсаций, а также ее связанность с другими важнейшими кадровыми процессами может быть создана  путем работы не только над механизмом стимулирования, но  в первую очередь, над компенсационной политикой.

Эволюция компенсационной политики торговой компании,
лидера отраслевого рынка, за последние 3 года.

Компенсационная политика компании в 2002 -2003 годах. В компании действует повременная сис-тема оплаты, когда основой определения заработной платы менеджеров и рядовых работников явля-ются два фактора: средний уровень заработной платы данной должности, сложившийся на региональ-ном рынке и персональная договоренность этого работника с руководителем компании или с непосред-ственным руководителем. Премии выплачиваются в случаях особых договоренностей руководителя с конкретными работниками или руководителями подразделений (например, в случаях выполнения осо-бо сложных или срочных задач). Один раз в год, как правило, после окончания сезона, все работники компании получают годовое вознаграждение, которое может составить от 30 до 100%  заработной пла-ты работника. Решение о размере годового вознаграждения работника принимается руководителем компании и непосредственным руководителем данного работника.

Проблема, связанная с действующей  компенсационной политикой. По мере роста компа-нии, растет «неразбериха» в размерах окладов старых и новых работников, работников одного и того же уровня смежных подразделений. Возрастает актуальность вопроса увязки заработной платы с результативностью компании. Кроме того, проблематичным становится единовременная выплата  работникам годового вознаграждения, так как это предполагает отвлечение существен-ной суммы денежных  средств из оборота компании.

Компенсационная политика компании в 2003- 2004 годах. В компании осуществлено ранжиро-вание должностей топ - менеджеров, на основе которого установлены базовые оклады конкретных управленческих должностей. В компании внедрена гибкая система оплаты труда, когда заработная плата каждого работника (и менеджера и рядового работника) состоит из 2-х частей: постоянной, вы-плачиваемой за отработанное время и переменной, выплачиваемой в прямой связи с результативно-стью компании (на основе коэффициента прибыльности). Принцип, использованный компанией для определения соотношения переменной и постоянной частей заработной платы очень прост.
• Максимальное соотношение в пользу переменной части заработной платы (30-70, 40-60) должно иметь место  для работников подразделений, напрямую влияющих на результаты работы компании (работники отдела продаж, торгового зала, инженерной группы).
• Максимальное соотношение в пользу постоянной части (60-40, 70-30) должно иметь место для ра-ботников обслуживающих подразделений (бухгалтерия, IT-отдел, служба персонала).
• Работники вспомогательных подразделений (склад, маркетинг) имеют соотношение постоянной и переменной частей заработной платы 50-50.
• Руководители, отвечающие за результативность работы всего подразделения, не могут иметь ме-нее рискованного соотношения  постоянной и переменной частей заработной платы. Например, ес-ли работники отдела продаж имеют соотношение постоянной и переменной частей 40-60, руково-дитель отдела продаж имеет соотношение 30-70.

Проблема, связанная с действующей  компенсационной политикой. Так как заработная пла-та работников компании  связана только с результативностью компании в целом, не понятно, ка-ков вклад в общие результаты  конкретного работника. Кроме того, в связи с продолжающимся ростом компании (в первую очередь в связи с ростом числа ее работников), все большую остроту приобретает вопрос «внутренней» справедливости и «внешней» конкурентоспособности базовых ставок заработной платы.

Компенсационная политика компании в 2004-2005 годах.

1. Цели системы компенсаций компании          

 Компания гарантирует уровень
компенсаций выше среднерыночного
работникам, которые:

1. Привлечение и сохранение высококвалифицированных работников
2. Стимулирование достижения задач, стоящих перед компанией.
3. Стимулирование высокой отдачи и пре-данности компании.
4. Стимулирование инициативы и ответственности работников
5. Стимулирование профессионального и карьерного роста  работников
 1. Берут на себя ответственность за  конечный результат,
2. Самостоятельно решают  проблемы в
рамках зоны их компетенции,
3. Творчески подходят к решению поставлен-ных перед ними задач 
4. Интересы команды и компании ставят выше личных интересов
5. Инициируют совершенствование деятель-ности компании
6. Повышают свой профессионализм  и компетентность
7. Лояльны по отношению к компании
2. Основные составляющие компенсационного пакета
1. Заработная плата. Базовый оклад определяется в соответствии с внутрифирменной тарифной сеткой и разделяется на 2 составляющих: постоянную и переменную. Переменная заработная плата выплачивается с учетом индивидуальной результативности труда.
2. Премия за особые результаты. Выплачивается за особые результаты, по решению руководителей компании.
3. Постоянные льготы: доставка работников на работу и с работы, дотация питания, подарки ко дню рождения и праздникам, подарки детям работников.
4. Переменные льготы: поощрение лучших работников, кредиты отдельным работникам.
3. Принципы функционирования системы компенсаций
• Информация о действующей тарифной сетке, базовых окладах, условиях роста базового оклада и факторах, влияющих на определение положения в «вилке» оклада конкретного работника является открытой.
• Уточнение и корректировка действующей в компании тарифной сетки осуществляется не реже одного раза в год (после завершения сезона) в рамках ежегодной «ревизии» действующей системы компенсаций.
• Основой установления базового оклада новой должности является описание рабочего места.
• На период испытательного срока любому работнику выплачивается минимальный уровень его базового оклада.
• Тарифный разряд, положение в «вилке» и базовый оклад работников компании может изменяться только на основе оценки результатов их труда .
• Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы в базовом окладе определяется в зависимости от принадлежности должности к категории РСиС и принадлежности к конкретному подразделению.
• Показатели эффективности деятельности должности для расчета переменной части заработной платы могут пересматриваться по представлению руководителей подразделений и в рамках ежегодной «ревизии» действующей системы компенсаций
• Основой разработки показателей для расчета переменной части заработной платы является единая для компании система целей и задач на предстоящий год.
• Базовые уровни оценочных показателей для расчета переменной части заработной платы определяются дважды в год, с учетом фактора сезонности.
• Премирование осуществляется  за достижение оговариваемых заранее проектных или «времен-ных» задач.
• Постоянные льготы предоставляются всем работникам компании, включая работников, находя-щихся на испытательном сроке.
• Переменные льготы предоставляются по решению Совета менеджеров отдельным категориям работников, а также наиболее активным и ценным работникам компании.
4. Ответственность за реализацию компенсационной политики
Руководители компании
• описание вновь создаваемых рабочих мест в подразделении, а также внесение корректив в описания существующих рабочих мест для последующего определения базового оклада должности по действующей тарифной сетке
• трансформация поставленных перед подразделением целей в задачи и оценочные показатели непосредственных подчиненных, подлежащих оценке для формирования переменной части заработной платы
• организация ведения учета выполнения оценочных показателей, стоящих перед сотрудниками подразделения
• установление и пересмотр (по согласованию с руководством) базовых уровней оценочных показателей
• контроль достижения сотрудниками поставленных задач
Сотрудники
• выполнение поставленных задач 
• участие в  корректировке и уточнении оценочных показателей
Служба персонала
• внедрение и координация системы компенсаций
• информирование сотрудников об изменениях в системе компенсаций
• консультирование менеджеров по использованию основных инструментов системы компенсаций
• анализ результатов и качества  работы системы компенсаций по Компании
5. Участники процесса
• Все постоянные сотрудники
• Всем новым сотрудникам должны быть установлены оценочные показатели для расчета переменной части заработной платы поcле прохождения ими испытательного срока


Из приведенного примера очевидно, что компенсационная политика, являющаяся важной частью кадровой стратегии, нуждается в регулярном мониторинге эффективности и развитии. В этом смысле, целесообразно, работу по анализу эффективности компенсационной политики приурочивать к работе по ревизии действующей в компании стратегии.  Основные вопросы для анализа эффективности дей-ствующей компенсационной политики:
• Насколько конкурентоспособны действующие в компании ставки оплаты (с учетом посто-янных и переменных выплат)? Позволяет ли действующая компенсационная политика удерживать лучших работников?
• Насколько эффективно используются средства компенсационного пакета (растет ли про-изводительность более высокими темпами, чем средства на компенсации)?
• Как компенсационная политика влияет на удовлетворенность персонала и климат в коллективе?
Процесс разработки и реализации компенсационной политики компании.

Разработка основ компенсационной политики – прерогатива топ-менеджеров, но инициатором и  ведущим этого процесса является служба персонала. Ибо продуманность и согласованность компен-сационной политики – важнейший фактор роста эффективности труда персонала (что является при-оритетной задачей службы персонала), а значит и эффективности компании в целом. Важным является также тот факт, что компенсационная политика существует не в отрыве  от других кадровых процессов и процедур, а в тесной взаимосвязи с ними. Так, отвечая на вопрос, касающийся желаемого производ-ственного поведения работников, компания создает основу для построения системы оценки, а также системы обучения и развития персонала. Определяя условия материального стимулирования работни-ков на испытательном сроке, компания регулирует вопросы найма персонала. Формируя открытость в отношении основных принципов стимулирования работников, их базовых условий вознаграждения, компания непосредственным образом влияет на атмосферу компании, позволяя формировать более доверительные отношения между работодателем и сотрудниками.
После выработки основ компенсационной политики, становится актуальным вопрос совершенст-вования действующей системы стимулирования, что становится задачей службы персонала. Из опыта работы, можно предложить следующую последовательность шагов по  внедрению основных положе-ний компенсационной политики компании.

Таблица 2

План шагов по разработке и внедрению внутрифирменной системы компенсаций

Шаги по проекту

Работники компании, вовлекаемые в работу по проекту

Объем работы

1.Диагностика существующей системы заработной платы Топ-менеджеры компании, работники компании (выборочно, либо через анкетирование)2 - 3 недели
2.Формирование основ компенсационной политики компанииДиректор и топ-менеджеры компании2 - 3 недели
3.Предварительная классификация и группировка должностей по уровням иерархии.Проектная группа1 месяц и более (в зависимости от масштаба компании)
4.Сбор и обработка информации для описания рабочих мест  (с помощью анкетирования и интервью).Проектная группа, представители всех должностей, существующих в компании 1 месяц и более (в зависимости от масштаба компании)
5.Разработка и утверждение внутрифирменного классификатора должностей и создание банка описаний рабочих мест работников компании.Проектная группа, менеджеры компании1 месяц и более (в зависимости от масштаба компании)
6.Ранжирование (оценка должностей)  и формирование групп баллов по уровням иерархии. Менеджеры компании, проектная группа, 0.5 месяца и более (в зависимости от масштаба компании)
7.Определение коэффициентов по оплате труда и «вилок» коэффициентов.Проектная группа0.5 месяца и более (в зависимости от масштаба компании)
8.Определение базовой заработной платы. Определение соотношения переменной и постоянной частей заработной платы и механизма их формирования. Проектная группа0.5 месяца и более (в зависимости от масштаба компании)
9.Формирование оценочных показателей по каждой должности и определение их рангов.Проектная группа, менеджеры компании2 - 3 недели
10.Определение текущего уровня каждого показателя.Проектная группа1 неделя
11.Формирование и утверждение комплекта документов, регламентирующих работу внутрифирменной системы заработной платы.Проектная группа, директор компании1 неделя
12.Мониторинг работы системы оплаты труда и корректировка ее элементов при необходимостиПроектная группаКаждый месяц в течении 3-х месяцев
Итого:3.5 месяца* (и более в зависимости от масштаба компании)
_________________________________________________________
* Для компании с численностью персонала 200-250 человек.

Компенсационная политика: задачи на будущее.

Основной вопрос  – каковы основные тенденции в области стимулирования персонала получат свое развитие в ближайшем будущем?

На наш взгляд, можно выделить как минимум две основных тенденции.
1. Повышение гибкости систем стимулирования, их способности реагировать на изменение эффективности труда работников изменением размера материального стимулирования.
2. Рост значимости нематериального вознаграждения.

Первая тенденция подтверждается различными источниками. Например, исследование, проведенное в Санкт-Петербурге,  свидетельствует о росте переменной составляющей в общем объеме заработной платы, получаемой работниками компаний. В 2004 году по сравнению с 2003 годом уровень переменных/премиальных выплат, в зависимости от отрасли увеличился в среднем в 1.5 раза. В 2 раза по сравнению с 2002 годом, увеличился объем так называемых бенефитов – разного рода социальных
льгот: оплаты питания, оплаты проезда, кредитования, медицинской страховки и т.п. В структуре затрат на материальное стимулирование персонала в среднем 25% составляют выплаты переменного харак-тера (премии и бонусы) и бенефиты (социальные льготы) *.

По результатам исследования московского рынка заработных плат  менеджеров российских компаний, наблюдается стремление структурировать систему компенсаций и привязать ее к более или менее объективным показателям эффективности, т.е. сделать ее более прозрачной и более гибкой.

Выраженной тенденцией московского рынка является также рост бонусов (переменных выплат, увязанных с результативностью работы компании ) и бенефитов (социальных льгот) в структуре компенсационных пакетов**.

В целом, данная тенденция вполне соответствует процессу эволюционного развития российских компаний, большая часть которых сегодня нуждаются в упорядочивании и совершенствовании систем управления персоналом, где ключевую роль играет именно система компенсаций.

Вторая тенденция, возможно не столь очевидна, но на наш взгляд, более важна с точки зрения долгосрочного успеха компаний.  Так же как сегодняшняя востребованность «научных» подходов к формированию систем компенсаций обусловлена этапом развития организаций, будущий этап развития, обусловит новые требования  к системе компенсаций.  Уже сегодня очевидны первые ростки но-вых требований:
______________________________________________________________________
* По материалам статьи «Обзор рынка заработных плат и компенсаций за 2004 год», Справочник «Бизнес для бизнеса», изд-во «Деловой Петербург».
**По материалам компании Ward Howell International. Федор Богдановский, E-xecutive

• Все чаще компании сталкиваются с ситуацией, когда высокие ставки оплаты и сложные системы стимулирования не дают желаемого эффекта роста мотивации работников. Изобретение все новых и новых стимулов ведет в тупик, ибо очевидным становится, что лучшие работники работают «не за деньги», или, правильнее сказать не только за деньги. Все более важными факторами привлекательности работы становятся уровень ответственности, сложность и инновационность решаемой задачи, уровень доверия со стороны руководства и т.п.

Нематериальное стимулирование становится особенно актуальным в первую очередь для топ- менеджеров компании. По данным исследований компании «HR partners», наиболее распространен-ными  факторами демотивации менеджеров оказались следующие:
1. оторванность от процесса принятия решений
2. отсутствие прозрачной системы вознаграждения и льгот
3. отсутствие налаженной системы коммуникаций
4. отсутствие системы обучения и карьерного роста сотрудников
5. низкий уровень заработной платы *

Опыт показывает, что для топ-менеджеров сильнейшим мотиватором является не заработная пла-та и  льготы («стоимость» профессионального топа примерно одинакова в компаниях отрасли), а возможность самореализоваться, выполняя сложный, интересный проект. В этой связи компании реализуют программы ротации, предоставляют своим топам возможность осваивать смежные или совершенно новые области.  Важным фактором мотивации топ-менеджера также является то, на-сколько его полномочия и обязанности отделены от обязанностей его коллег, и то, какие  ему делегированы полномочия. Если  решение каждого вопроса потребует согласования с акционерами, и менеджеру придется тратить недели на то, чтобы попасть к ним на прием, рискуя упустить возмож-ность для реализации хорошей идеи, вряд ли такая перспектива будет кого-либо мотивировать.

• Технический прогресс и появление все более сложных товаров и услуг приводит к усложнению производственного процесса, росту автоматизации труда и росту требований к уровню компетентности работников. Чем более сложным и взаимозависимым становится труд – тем сложнее оценить его индивидуально, вычленив из общего результата, вклад отдельного работника. Поэтому все чаще речь идет о создании систем стимулирования, ориентированных на результат законченного бизнес-процесса, который выполняется группой работников.

• Рост сложности и комплексности изменений во внешней среде требует очень высокой скорости адаптации компании к этим изменениям, а еще лучше предвосхищения этих изменений. Любая же система вознаграждений ориентирована в значительной степени на зафиксированную ситуацию.
___________________________________________________________
*2004  Т.Антропова. Все выше, и выше, и выше. Как мотивировать топ-менеджмент// Компания, № 330, 2004 г.

Даже если стимулирование строится на основе поставленных перед сотрудниками и подразделе-ниями целей (т.е. ориентировано на будущее), необходимость изменять бизнес-процессы, вводить новые и закрывать старые должностные позиции, приводит к отставанию действующих систем компенсаций, которые разрабатывались для других организационных условий. Все чаще компании, использовавшие сложные и комплексные системы компенсаций, отказываются от них в пользу  бо-лее простых и гибких схем, где возможности менять условия в соответствии с изменением внешней и внутренней ситуации гораздо выше.

• Наемные работники взрослеют… Им не нравится, когда руководство манипулирует ими, скрывая важную информацию, или заманивает их невыполнимыми обещаниями. Все чаще работники компаний стремятся выступать как  равноправные участники процесса управления компанией. Конеч-но, речь не идет о том, что наемные работники диктуют свои условия работодателям, они просто
«самоустраняются» от работы, приберегая свою энергию и энтузиазм для более интересных занятий. И этот скрытый протест стремительно растет. Единственный способ избежать роста демотивации и самоустранения – привлекать работников к решению  важных вопросов жизнедеятельности компании, и в том числе вопросов уровней и механизмов оплаты. Согласование целей и задач компании, групп и отдельных работников и согласование соответствующих условий стимулирования  становится сегодня практикой наиболее успешных европейских компаний. Так австрийская косме-тическая компания DM-Drogerie-Markt  практикует подход, когда уровни заработной платы групп работников определяются каждый год в открытых групповых беседах. Ориентиром служат пять диапазонов, с которыми соотнесены доходы, соответствующие решаемым задачам. В процессе таких обсуждений находит отражение принцип  так называемого честного обмена («fair exchange»), при котором стороны «проверяют» корректность сложившегося двухстороннего соотношения «брать» и «отдавать». Руководство компании DM уже несколько лет использует практику «ответственности работников за получаемую заработную плату». Каждая группа сотрудников, в процессе очередного обсуждения задач и соответствующего уровня вознаграждения, вправе претендовать на высокий уровень оплаты, понимая при этом, что в ответ на предоставляемое компанией право, группа принимает на себя ответственность за достижение высоких трудовых результатов. Только свобода может сделать людей ответственными и инициативными.




ВСЕ МЕРОПРИЯТИЯ КОМПАНИИ
ПОДПИСКА НА НОВОСТИ ОБУЧЕНИЯ
МОИ ОТЛОЖЕННЫЕ ПРОГРАММЫ
ПОИСК МЕРОПРИЯТИЯ
АБОНЕМЕНТЫ

на посещение

семинаров!
Новый вид обучения -

ВЕБИНАРЫ
(он-лайн семинары)


Учись на рабочем месте!

Семинары
за рубежом - прекрасная возможность отдохнуть и получить новые знания!

  Юридические
 
услуги

  Фонд "Подари жизнь"
Создание сайта:
Студия Две Совы
Главная
Карта сайта Контакты Поиск