СЕМИНАРЫ
И ТРЕНИНГИ В МОСКВЕ



ЭКСКЛЮЗИВНЫЕ
СЕМИНАРЫ



СЕМИНАРЫ
ЗА РУБЕЖОМ



СЕМИНАРЫ
В РОССИИ



КУРСЫ
В МОСКВЕ




ВЕБИНАРЫ



КОНСУЛЬТАЦИИ



КОРПОРАТИВНОЕ
ОБУЧЕНИЕ



ЮРИДИЧЕСКИЕ
УСЛУГИ
Телефон
Статьи
РУБРИКИ :
Бухгалтерский учет и налогообложение
Право
Финансы
Управление и менеджмент
Кадровый менеджмент
Маркетинг
Продажи
Сервис, работа с клиентами, обслуживание клиентов
Реклама и PR
Деловая коммуникация
Оптимизация налогообложения


"HR-ы должны взять власть! Проблемы управления персоналом быстро растущей компании"

Автор - Крымов А. А.

Что происходит?

По всей Руси Великой происходит примерно одно и то же: быстрый рост коммерческих организаций. Как по объёмам бизнеса, так и по численности персонала. Организации, за последние 3-5 лет выросшие в те же 3-5 раз, - отнюдь не редкость. И не только в Столице, как это было ещё недавно, а от Дальнего Востока до Калининграда.

Жить бы, да радоваться, только в большинстве случаев этот рост не обходится без головной боли. Как говорится, маленькие дети – маленькие проблемы, большие дети – большие проблемы.

Одними из первых болезни роста ощущают на себе управляющие персоналом. Рост означает создание вакансий, требующих заполнения, а рынок труда реально взбесился. Высокий спрос на трудовые ресурсы сопровождается столь же высоким предложением… но найти специалиста сейчас гораздо труднее, чем ещё несколько лет назад.

Бурный рост наших компаний значительно опережает развитие корпоративных культур и управленческих инструментов. Набрать много работников – дело само по себе не простое, но ведь ими надо как-то управлять… Их надо адаптировать к рабочим местам, зачастую – обучать, а потом заботиться о том, чтобы не разбежались. Им надо платить зарплату, обеспечивать привлекательные условия для работы, перспективы карьерного роста. Многие ли из быстро выросших российских фирм могут похвастаться наличием всех этих механизмов?

1. Что такое хорошо поставленный HR – менеджмент?

• Главное лицо в компании понимает, чем занимается HR – департамент, и считает его руководителя одним из своих основных помощников.
• Компания имеет продуманную кадровую стратегию, составляющую органичную часть её общей бизнес – стратегии.
• В компании чётко определены все центры ответственности и действующие лица, участвующие в управлении персоналом; известны их роли, задачи и полномочия.
• В компании развиты, внедрены и работают стандартные инструменты управления персоналом (рекрутмента, адаптации новичков, материального и морального стимулирования, оценки персонала, карьерного роста, обучения и развития и т.д.).
• Компания является привлекательным работодателем, поэтому не испытывает проблем ни с наймом персонала, ни с его удержанием.
• Компания знает, какие средства она вкладывает в персонал, почему она это делает, и чего от этого ожидает.
• Компания чтит Трудовой кодекс и другие правовые основы взаимоотношений работодателя и наёмных работников.
• Компания имеет внутренние резервы трудовых ресурсов для выдвижения на руководящие должности.
• Компания защищена от хищений, саботажа и прочих злоупотреблений со стороны собственных сотрудников.
• В компании существует отлаженный механизм высвобождения персонала (не нужного или дискредитировавшего себя), не создающий внешних угроз.

2. А какой HR – менеджмент наблюдается в большинстве быстро растущих компаний?

• Никакого HR – менеджмента просто нет.
• Компания не знает, что такое кадровая стратегия, поскольку не имеет и общей бизнес – стратегии.
• Все функции по управлению персоналом сосредоточены в HR – департаменте; остальные руководители делают вид, что это их не касается. На HR – департамент сваливаются также все дела, которые никто не хочет выполнять.
• Стандартные инструменты управления персоналом отсутствуют или развиты неравномерно.
• Компания страдает от кадрового дефицита и текучести персонала.
• Система оплаты труда представляет собой «лоскутное одеяло» из личных договорённостей. Общую сумму заработной платы знает только Бухгалтерия, а совокупные затраты на содержание персонала – вообще никто. До HR – менеджера такие деликатные вещи, как оплата труда, не доводятся.
• Правовой беспредел. У половины сотрудников нет договоров. Приказы по персоналу отсутствуют. И так далее.
• Компания ищет новых сотрудников, включая управленцев всех звеньев, на рынке труда. Поскольку про своих уже известно, что они ни к чему не способны.
• Компания либо закрывает глаза на злоупотребления сотрудников, либо каждый вскрывшийся факт воспринимается как неожиданная катастрофа.
• Для компании составляет огромную проблему уволить снабженца, который, как выяснилось, выбирал поставщиков по принципу размера «отката».

На моих семинарах по управлению персоналом в Москве и других городах время от времени встречаются счастливые слушатели, которые на список №2 реагируют удивлённым: «Да вы что?! Разве такое бывает?». Но они составляют незначительное меньшинство на фоне тех, которые признают наличие в своей организации либо всего меню из списка №1, либо любой его половины.

На что жалуемся?


При всей национальной самобытности, мы здесь не оригинальны. Типичные болевые точки растущих компаний описаны в недавно изданной у нас книге живого классика менеджмента Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» (изд-во «Питер», 2007 г.), которую, как и все остальные книги этого автора, я горячо рекомендую прочитать. Правда, наши организации сейчас находятся в большинстве своём на ранних стадиях развития по Адизесу: «Младенчество», «Давай – Давай», «Юность», или в лучшем случае, «Ранний Расцвет». До следующих стадий, которые сейчас переживают многие зарубежные и транснациональные корпорации: «Старение», «Аристократизм», «Салем-Сити», «Бюрократизм» и «Смерть» нам, как говорится, ещё дожить надо [1].

Коммерческая фирма на стадии Младенчества только входит на рынок со своими товарами и/или услугами, и находится в состоянии хронического финансового голода. Её основателям приходится нести постоянные, зачастую непредсказуемые затраты, экономя на всём, на чём можно (в том числе, на персонале). Никакого особенного HR – менеджмента не наблюдается, да и не надо. Рекрутмент производится среди знакомых и родственников, причём на профессиональную квалификацию обращают минимум внимания. Кадровое делопроизводство отсутствует, или ведётся секретаршей (или главным бухгалтером). Продающий персонал получает проценты от объёма реализации, все остальные – с кем как договорятся. Решения по персоналу, включая вопрос найма уборщицы, принимает Первое лицо. Остальные функции управления персоналом, такие как развитие, обучение, карьера – не до жиру, быть бы живу. Зато у всех абсолютно блестящие перспективы, высокая групповая сплочённость (все на «ты» и всей фирмой празднуют дни рождения), и полная возможность самореализации при ненормированном рабочем дне. Увольнения сравнительно редки, и обычно воспринимаются как ЧП.

Многие коммерческие структуры погибают на стадии младенчества, поскольку их Отцы – основатели умудряются проесть ещё не заработанные деньги (вместо продвижения на рынке вложить средства в собственные особняки и «Лексусы»). Кое-кто парадоксальным образом остаётся в нежном возрасте десятки лет. Они принципиально придерживаются философии Питера Пена и не желают взрослеть. Остальные переходят на следующую стадию.

Стадия «Давай – Давай» наступает, когда фирма научается больше зарабатывать, чем тратить на собственное содержание и занятие места под рыночным солнцем. Вот тут-то и начинается тот самый быстрый рост, а заодно и формирование HR – менеджмента.

Основатели предприятия на этой стадии испытывают состояние эйфории: бизнес состоялся! Мы молодцы, и всё можем. Мы должны продавать всё больше, а для этого надо всё больше продавцов. У нас масса идей. А чтобы их реализовать, нужны специалисты. Мы хотим на новые рынки, значит нужен отдел маркетинга (раньше продавали по наитию). У нас появились финансы, значит нужен финансовый директор (раньше хватало бухгалтерии). Большой отдел IT для поддержания корпоративного сайта и локальной сети (раньше хватало пары – тройки компьютеров). Служба безопасности, чтобы нас никто не обидел… А каждому руководителю – по личной секретарше. Переезжаем в новый офис – нужны АХОшники, чтобы делать ремонты, закупать мебель, ксероксы и карандаши. И так далее.

Никаких личных знакомых при таком ураганном рекрутменте не хватает, да и нахлебались уже от этих родственников – сотрудников. Кадровым агентствам платить жалко. Поэтому необходимо завести собственного HR – менеджера, который будет удовлетворять наши всё растущие потребности в персонале.

Большинство успешных HR – ов либо когда-то пережили такой период, либо пребывают в нём в настоящее время. И вряд ли у кого-то он вызовет тёплые чувства. Дело не только в «Давай – Давай» как стиле работы (который не всем по душе), но и во многих неизбежных эффектах быстрого роста.

Раньше компания была более или менее единой, а все вопросы решал лично Главный. Даже в сложных ситуациях самому с собой всегда проще договориться. В быстро растущей компании центробежные силы обычно увеличиваются, и необходимо всё больше усилий, чтобы организация в конце концов не пошла вразнос. Персональная харизма, на которой до сих пор держалась конструкция, теперь уже не достаточна. Нельзя обойтись без передачи «вниз» крупных задач, для решения которых требуются и полномочия. В компании появляется множество персонажей, наделённых той или иной властью, каждый из которых реализует собственную политику. Хотим мы этого, или нет, в организации нарастает множество конфликтов и противоречий, которые ярко описаны в работах И. Адизеса.

Одна из главных проблем этой стадии, пронизывающая всю компанию, и нередко приобретающая характер гражданской войны – это отношения между «ветеранами» и «новичками». Прежняя управленческая культура, во многом опиравшаяся на личные отношения, непригодна в условиях массового притока новых людей. Необходимы такие «твёрдые» инструменты управления, как правила, инструкции, процедуры, которые к тому же выполняются. «Старики», привыкшие к договорённостям «на понятиях», а также к неопределённости обязанностей и ответственности (раньше «все отвечали за всё»), встречают эти новшества без энтузиазма. Особую пикантность ситуации придаёт то, что «новички» зачастую приходят сразу на «не заслуженно» более высокие посты, и на лучших условиях, чем «ветераны», которых это, мягко сказать, не радует. «С какой это стати, - возмущаются они, - я буду подчиняться этому (или этой), который у нас без года неделю… А мы с Главным «на ты»: вместе всё начинали!». А взамен традиционным дружеским посиделкам вскладчину приходят корпоративные праздники в шикарных ресторанах с идиотами – аниматорами и нетрезвыми выяснениями отношений.

Для Главного, кстати сказать, «ветераны, которые с ним «на ты», - тоже не подарок. Новшествам они сопротивляются, учиться и расти не хотят, свежих идей не воспринимают, а уволить их тяжело морально (ведь действительно вместе начинали!) и опасно физически (слишком много знают о фирме, и много на них «завязано»). Для многих организаций проблема «ветеранов» - не меньший источник головной боли, чем кадровый дефицит. Мне приходилось наблюдать несколько случаев, когда «старики» буквально съедали своих новоявленных руководителей путём явного и скрытого саботажа, постоянных жалоб и доносов «наверх». Никто из них, однако, не желал принять бремя правления на себя, поскольку им и так было хорошо.

Конфликт между «ветеранами» и «новичками» – это симптом перехода компании на следующую стадию – Юности. Как и в человеческой биографии, этот период полон кризисов и эмоций, поскольку знаменует собой переход от детства к взрослению. Здесь необходимо научиться совершать сознательные выборы, ставить перед собой более реалистичные (или хотя бы продуманные) цели, взвешенно определять приоритеты… словом делать всё то, что требуется для стабильного развития, и что вряд ли возможно было приобрести на ранних, «романтических» этапах.

Стадия Юности, как и предыдущие, может затянуться на довольно длительный срок, и также чревата катаклизмами вплоть до развала организации. Однако, наградой для всех её переживших, является стадия Расцвета, на которой формируется плодотворная корпоративная культура, комфортный климат, необходимый баланс управляемости и способности к новым действиям и решениям. Здесь начинается и полноценный HR – менеджмент, реализующий определённую кадровую стратегию и оснащённый необходимым инструментарием и квалифицированными исполнителями. Вот к чему нам и надо стремиться.

Кто управляет персоналом?

Если вы честолюбивы и всерьёз намерены сделать звёздную карьеру на ниве управления персоналом, то стадия Юности компании для вас создаёт не только проблемы и сложности, но и главную на сегодняшний день «стартовую площадку». И наоборот, пожалуй, никто в организации (кроме Главного, разумеется), не способен так помочь ей пережить Юность и перейти к Расцвету, как HR. Но для этого придётся поработать.

Вернёмся к спискам характеристик хорошего и обычного HR – менеджмента. Обратите внимание: везде речь идёт о компании и её способностях, а не о компетенциях HR –  директора. Это абсолютно не случайно, поскольку управление персоналом предприятия не может осуществляться с позиций одного должностного лица или подразделения. В него так или иначе вовлечён весь менеджмент компании сверху донизу.

Что такое «HR»? Человеческие ресурсы. Это, пожалуй, единственный вид ресурсов предприятия, который имеется во всех его подразделениях, и так или иначе подвергается управленческим воздействиям всех руководителей организации от мала до велика.

Что такое «управление»? Это анализ ситуации, принятие решений, планирование, распределение обязанностей, полномочий и ответственности, оценка результатов. Управляющий также несёт ответственность за успешные результаты своей деятельности. Кто же занимается управлением (в этом смысле) человеческими ресурсами компании?

В быстро растущей компании HR –  менеджер (или даже директор) на самом деле не занимается управлением: он обеспечивает выполнение функций, прежде всего по набору персонала (компания ведь растущая!). В большинстве случаев HR –  департамент работает как исполнитель заказов на рекрутмент.

А откуда возникают эти заказы? Они исходят от руководителей всех уровней, причём чаще всего вдруг, неожиданно. Сегодня HR –  менеджер узнаёт, что в таком-то отделе существует абсолютно горящая вакансия, закрыть которую требовалось… ещё вчера. И так – каждый день.

Проблема быстро растущей компании состоит не только в отсутствии реального управления персоналом как такового: наоборот, управляющих воздействий (в виде града заявок на вакансии) слишком много. Парадокс в том, что менеджеры, инициирующие эти заявки, руководят, но не обладают необходимыми для этого компетенциями и не несут никакой ответственности. Ответственность ложится на плечи HR –  департамента, работой которого все не довольны по жизни.

На стадии «Давай – Давай» задач и проблем всегда гораздо больше, чем в состоянии потянуть действующий состав фирмы. При этом менеджмент пребывает в уверенности, что ситуация разрешима путём привлечения всё большего количества народа. На этой стадии никому не приходит в голову остановиться и подумать: «а те ли задачи мы решаем?», «а зачем мы это делаем?», «а правильно ли мы это делаем?».

Обычная сцена: руководитель обращается в HR –  департамент с требованием «вчера» найти ему ещё трёх человек. При этом такие вопросы, как названия должностей, требования к кандидатам, предлагаемые условия его мало волнуют: «вы – кадровики, вот и решайте сами». Когда появляются первые кандидатуры, заказчик с трудом находит время для собеседования с ними, а дальнейший результат просто не предсказуем: на вопрос, почему не подошёл тот или иной кандидат, следует ответ: «да так, что-то не глянулся».

Менеджер -  заказчик ведёт себя как капризная жена, которая на вопрос «Что тебе подарить, дорогая?» отвечает: «Всё равно, по твоему усмотрению», а потом страшно обижается, так как на самом деле хотела не духи, а кофеварку.

На этом интрига не кончается. Когда наконец-то находится подходящий кандидат, заказчик вакансии задумывается, чем бы его загрузить? По хорошему, здесь должен был бы начаться адаптационный период (он же – испытательный срок), на протяжении которого новичок и компания должны взаимно убедиться в правильности принятого решения. Вместо этого новый сотрудник оказывается в положении беспризорника. А по прошествии положенных по Трудовому кодексу (ст. 70) 3 месяцев никто не в состоянии сказать, состоялся сотрудник, или нет.

Результаты такой практики очевидны. В компании плодятся сотрудники, занимающиеся непонятно чем, система их оценки отсутствуют, а задачи и проблемы всё равно не решаются (на стадии «Давай – Давай» они не разрешимы принципиально). Далее - руководитель обращается в HR –  департамент с требованием «вчера» найти ему ещё трёх человек… начинай сначала.

Один мой знакомый директор по персоналу решил проблему так: перестал принимать заявки на вакансии без приложения адаптационного плана, излагающего, по каким показателям будет оцениваться новичок в период испытательного срока. Оказалось, что большинство руководителей  - заказчиков не в состоянии подготовить такой документ. Количество заявок сократилось вдвое.

Ситуацию сильно подогревает отсутствие в компании сколько-нибудь чёткой организационной структуры. Она либо существует только на бумаге и не отражает реалий, либо переписывается под эти, постоянно меняющиеся, реалии чуть ли не каждую неделю. Как-то одна производственно – коммерческая фирма попросила меня провести тренинг по инновационному менеджменту. Я, как обычно, попросил для подготовки организационную структуру. После долгих увязок, подписав соглашение о неразглашении, получил набор из дюжины огромных электронных листов, из которых ничего не понял. Обратившись за разъяснениями, услышал в ответ: «Да вы не беспокойтесь. Тренинг у нас через месяц, а за это время оргструктура всё равно поменяется».

Организационная структура – это план фирмы, который показывает, кто как называется и кто кому подчиняется. На стадии «Давай – Давай» она меняется со скоростью горной речки, и само собой отстаёт от положения дел. Это означает, что наименования должностей и подразделений, вертикальные и горизонтальные связи сегодня одни, а завтра другие. Нередко в таких фирмах не утруждаются выдумыванием названий подразделений, а зовут их просто по фамилиям руководителей. Таким образом, новичок попадает не в отдел продаж, а в «хозяйство Сидорова».

Подвижность оргструктуры приводит к тому, что некоторые должности и занимающие их сотрудники оказываются «в подвесе», то есть, не известно в чьём подчинении. Бывает, что сотрудник, всеми брошенный, годами ходит на работу, честно отсиживает своё и получает зарплату, хотя ни один руководитель не числит его среди своих подчинённых. Бывает и так, что каждый из двоих – троих линейных менеджеров считает сотрудника своим подчинённым.

Надо сказать, что большинство менеджеров таких компаний, особенно из «ветеранов», хотя и жалуются на надоевшие беспорядки, чувствуют себя в целом неплохо. Хаос, как известно, имеет свои законы, и порождает определенные, хорошо освоенные участниками, правила игры. Неопределённость и быстрая сменяемость задач позволяет выбирать, какими из них стоит заниматься, а какими – нет. Реальные результаты работника оценить крайне трудно, поскольку нет ни критериев оценки, ни отлаженных управленческих учётов.

Продающий персонал составляет «элиту», - героев компании, которые считают, что именно они кормят всех остальных дармоедов (это точку зрения разделяет и высший менеджмент). В действительности многие из продавцов, создавая огромные обороты, на самом деле приносят ничтожную операционную прибыль, которая и съедается их же вознаграждением. Тем не менее, они продолжают ходить в героях, поскольку  никто не умеет проанализировать реальные результаты продаж.

Компании на стадии развития «Давай – Давай» обычно не утруждают себя подобным анализом: они просто бросаются в каждую приглянувшуюся возможность, иногда выигрывая, а иногда – теряя. При этом победители обычно становятся героями местного значения, а проигравшие либо увольняются … либо получают прощение, ведь с кем не бывает.

Сотрудник такой компании может смело взяться за многообещающий проект, и успешно развалить его, не понеся за это никакой ответственности. Мне пришлось наблюдать следующую сцену. Главный, узнав, что один из «ветеранов» (и его первых помощников) «случайно» подставил компанию на пару миллионов, похлопал его по плечу со словами: «Да, наколбасил ты… Пойдём пообедаем». Наказание в виде увольнения под благовидным предлогом понёс экономист  – «новичок», по неграмотности вскрывший потерю.

Надо ли говорить, что любые попытки навести порядок и расставить по местам правых и виноватых встретят ожесточённое сопротивление? Ведь сотрудникам предлагают выйти из комфортных условий, принять на себя реальную ответственность и показать свои способности к управлению и достижению конкретных результатов. Кому такое понравится, особенно если эти инициативы исходят от выскочек - «новичков»!

Кто наведёт порядок?

Нововведения, направленные на устранение беспорядка, полезны компании в целом, но при этом совершенно не выгодны многим должностным лицам. Есть единственный персонаж, который, по идее, должен видеть предприятие в целом и заботиться об общей выгоде в ущерб частным интересам. Это – Первое лицо компании, т.е. Главный.

Увы, на данной стадии развития фирмы от него также не стоит ожидать быстрого решения ваших проблем. Конечно, его беспокоит необходимость бесконечно тушить локальные возгорания, завязывать шнурки каждому менеджеру и выступать арбитром в перманентных конфликтах между департаментами и отдельными руководителями. Ему бы хотелось мыслить стратегически, решать глобальные вопросы и определять общий курс. Однако – не получается.

Главный – такой же продукт развития компании, как и остальные менеджеры, и ничто ему не чуждо. Он сам неоднократно принимал неудачные решения. Он сам инициировал дорогостоящие процессы, которые ни к чему не приводили. Кидался в авантюры и ни за что не нёс ответственности (а перед кем?).

Он так же, как и все остальные, хорошо ориентируется в сложившихся правилах игры. Может, они его и не устраивают, зато привычны. Если он является заказчиком очередной вакансии, то скорее всего поведёт себя по всеобщему сценарию: «надо вчера», «нет времени встретиться», «не глянулся», «давайте попробуем этого, посмотрим на что способен», «а разве испытательный срок прошёл? Надо же, как время летит…» и снова «надо вчера».

Позицию Главного, между прочим, легко понять. Он смотрит на организацию сверху, в целом, и в его голове теснится множество вопросов и тем, о существовании которых вы и не догадываетесь. Озабоченность неуправляемым ростом компании он воспринимает не как глобальную проблему, а как личное видение HR – директора. Рост компании – хорошо, по деньгам потянем. Нам нужен прилив свежей крови! Мы наращиваем потенциал для будущих свершений.

Многие Главные на стадии «Давай – Давай» считают, что предприятие должно расти, чтобы набрать некую критическую массу, которая затем приведёт к качественному скачку. Критическая масса действительно набирается, но приводит к совершенно другим последствиям.

В один прекрасный день Главный открывает очередную платёжную ведомость с премиями за квартал… и о – ужас! «Это что, мы им столько платим??!! А кому и за что? Продажи не растут, клиенты жалуются, в офисе бардак, а им – премию? Ну, погодите!». За этим всплеском эмоций по поводу неожиданно раскрывшейся правды следует вызов HR – директора с требованием разобраться и разогнать «балласт». В первую голову, само собой, из вспомогательных, т.е. не приносящих непосредственной выручки, подразделений.

Что делать… и чего Не делать?

Перед вами, как HR – директором быстро растущего предприятия, стоит выбор. Вы можете оставить всё как есть в ожидании набора критической массы персонала с вышеозначенной реакцией Главного. Можете, предвидя ситуацию, постараться уговорить Главного взять развитие событий под контроль. А можете, взяв бразды правления в свои руки, с помощью ряда продуманных политических ходов (я совершенно серьёзно!) постепенно нормализовать обстановку и вырастить в компании нормальную систему управления персоналом, которая потянет за собой естественным образом переход остальных управленческих подсистем предприятия к цивилизованной жизни.

Рассмотрим наиболее вероятное развитие всех трёх сценариев.

Момент истины для Главного может стать ключевым, поворотным в сторону Юности и Расцвета. Этот вариант не исключён, хотя и мало вероятен. Может, как и многие другие экстренные повеления Главного, в итоге кончиться ничем: ситуация успокоится до следующего эмоционального взрыва. Наконец, оно может и резко ухудшить положение, если HR – директор воспримет приказ Главного буквально. Это приведёт к сокращениям в тех подразделениях, которые хотя и не приносят выручки, но хоть как-то экономят издержки неуправляемости: финансисты, юристы, бухгалтеры, секретариат, да и сам HR – департамент. Какое направление примут события – трудно сказать.

Второй сценарий предполагает, что Главный с вашей подачи оценит всю остроту ситуации и утвердит подготовленные вами документы о кадровом планировании, штатном расписании, порядке открытия новых вакансий и обязанностях руководителей в этой связи. Вы ознакомите с ними всех менеджеров и естественно, примете на себя волну народного гнева. Вы, а может, и сам Главный, разъясните, что так надо для компании. Следует ли после этого ожидать решения проблемы?

Ничуть. Если менеджеры компании на стадии «Давай – Давай» в чём и поднаторели, так это в искусстве избирательно подходить к указаниям руководства. Как известно, в России суровость закона компенсируется необязательностью его выполнения.

Как указывает И. Адизес, на стадии Юности руководство склонно устанавливать правила, и первыми же их нарушать. Будьте уверенны, что Главный, согласившись со всеми вашими предложениями по кадровому планированию, и публично их поддержав, сам же вскоре обратится к вам с заветным «надо было вчера» и так далее. За королём немедленно последует свита, и через пару-тройку месяцев вам останется только прекратить сопротивление и на милость победителя продолжить работу в прежнем режиме. Ко второй попытке поменять ситуацию можете даже не приступать.

В одной знакомой быстро растущей компании HR – директор разослал всем руководителям запрос относительно их кадровых потребностей на ближайшее полугодие. После долгих уговоров и напоминаний план был торжественно свёрстан и освящён приказом Главного в качестве закона. И что же? Буквально через месяц посыпались внеплановые заявки «в виде исключения», в основном, одобряемые Главным. О планировании пришлось забыть.

Наконец, последний сценарий, который я и предлагаю рассмотреть в качестве руководства к действию. Он долог и тернист, но плодотворен как для вас, так и для компании.

Как начать управлять персоналом?

Как мы видели выше, на стадии «Давай – Давай» управлением персоналом в настоящем смысле этого слова не занимается никто, а HR – департамент скорее играет роль исполнителя хаотически возникающих заказов. Вернёмся к двум спискам в вводной части этой статьи. Вы поставили себе задачу сделать в компании всё в соответствии с первым списком, а реальное положение дел скорее описывается вторым. С чего начинать?

Ваши стратегические задачи:

а) получить от Главного доверие и полномочия, дающие вам необходимый уровень власти для своих нововведений;

б) добиться от менеджмента всех уровней признания этих полномочий и согласие на их реализацию;

в) выстроить систему распределения правил, обязанностей и ответственности между всеми должностными лицами.

Всего-то. И это – в условиях, когда сопротивление намного вероятнее содействия!

Для этого вам придётся освоить следующие политтехнологи, которые, вообще говоря, необходимы каждому управленцу директорского ранга:

• умение оценивать расстановку сил и интересы сторон;
• умение понимать чужую точку зрения (видение, позицию);
• умение «продавать» свои идеи;
• умение договариваться.

Первый шаг – применить весь этот арсенал, чтобы повернуть мнение Главного в вашу сторону. Для многих HR – менеджеров и директоров это составляет проблему. Это касается в первую очередь тех, кто либо позиционирует себя как специалисты по «человеческому фактору», либо видит свою главную задачу в обеспечении правильного ведения кадрового делопроизводства и исполнении действующего законодательства. И то и другое – дело благородное, но увы, ваш Главный, скорее всего, смотрит на вашу работу с совершенно иной точки зрения.

Руководитель коммерческого предприятия видит любую ситуацию прежде всего в разрезе экономической рентабельности, то есть максимально благоприятного соотношения прибыли и затрат. Темы для обсуждений на его уровне должны содержать в качестве ключевых фраз: «мы можем заработать»,  «мы можем сэкономить» и «мы можем потерять», причём предпочтительны первая и вторая. Чтобы всерьёз воспринять какую-либо иную информацию, ему придётся осмыслить её в этих терминах, что не всегда легко, особенно если речь идёт о пресловутом «человеческом факторе».

Нет, ваш Главный – не существо с 1С вместо мозгов. Ему не чуждо ничто человеческое. У него есть семья, убеждения, любимые занятия и чудачества. Один мой знакомый Главный каждое утро осчастливливал сотрудников «молитвой на сегодняшний день», распространяемой по внутренней сети. Другой ежегодно вывозил весь управленческий состав на байдарках, чтобы узнать, кто чего стоит. Третий принципиально не брал на работу бородатых мужчин. И так далее.

Однако, и все перечисленные персонажи, и все Главные вообще очень хорошо понимают, когда разговор идёт о деньгах. Все остальные темы – избирательно.

Если вы – HR – директор, а не простой исполнитель функций по работе с персоналом, вам необходимо понять эту точку зрения и научиться её применять. Самый простой способ для этого: представьте себе, что вы покупаете у сотрудников вашей фирмы те или иные услуги, результаты работы (в соответствии с их должностными позициями). В известном смысле, так оно и есть. Теперь осталось только задаться вопросом: согласна ли компания платить за эти услуги столько, сколько она платит? Возможные варианты:

• да, согласна;
• мы явно переплачиваем;
• возможно, мы недоплачиваем (и за счёт этого получаем услуги/результаты не того качества);
• другие платят больше, и поэтому мы можем лишиться того или иного сотрудника;
• без данной услуги можно обойтись;
• на внешнем рынке услуг нам это обойдётся дешевле (аутсорсинг).

Составьте общую картину по предприятию, не забыв добавить в сумму затрат на персонал, помимо заработной платы ещё и содержание рабочих мест (примерно столько же), а также налоги и ваши затраты на рекрутмент. Что вы получите? Тот бюджет, которым вы, как HR – директор, призваны управлять.

Теперь возьмите, по возможности, те же данные за прошлые 1-3 года и постройте кривую роста затрат на персонал. Последний удар кисти: постройте прогнозную кривую на предстоящие 1-2 года вперёд, с учётом сохранения темпа роста компании.

Вот это уже – тема для ключевого разговора с Главным.

Большинство управляющих персоналом быстро растущих предприятий нанимают себе помощников по рекрутменту. Вместо этого следует нанять в HR – службу экономиста.

На большинство Главных в компаниях, переживающих стадию «Давай – Давай», (и поэтому не умеющих считать затраты на персонал), демонстрация таких цифр и прогнозы производят ошеломляющее впечатление. «Что же делать?», - спрашивают они вас. Ответ: «Сокращать персонал и затраты» - неверен. Ваша компания страдает, скорее всего, не от избытка трудовых ресурсов, сколько от неуправляемого роста.  Правильный ответ: «Планировать новые вакансии и заполнять их правильными людьми».

Убедить Главного в своей правоте и получить соответствующие полномочия – необходимое, но ещё не достаточное условие реализации ваших революционных планов. Следующий шаг – привлечение на вашу сторону других важных действующих лиц, включая директоров по направлениям (ваших «соседей») а также управленцев первой линейки. Если не всех, то хотя бы некоторых.

Как это сделать? Аксиома теории политических переговоров: найдите площадку для общих интересов.

Быстрый рост предприятия доставляет хлопоты не только вам. Попробуйте поделиться своей озабоченностью (с глазу на глаз) с другими руководителями, и вы скорее всего найдёте понимание и сможете выработать определённую общую платформу.

Вы сможете найти союзников, как ни странно, в обоих лагерях: и «старожилов», и «новичков». Первые в целом не в восторге от ситуации. Вторым, особенно честолюбивым, может показаться привлекательной идея проявить себя,  участвуя в развитии управления компанией. А вы, как директор по персоналу (который их, собственно, и взял на работу) должны быть для них авторитетной фигурой.

 Далее последует длительный период разработки и внедрения внятной системы управления трудовыми ресурсами, который будет отнимать у вас время и силы. При том, что никто не освободит вас от основной работы. Но поверьте, оно того стоит! Если вы хотите быть настоящим директором по персоналу.

----------
[1] - Образованный читатель может решить, что автор не знаком с другими работами по организационному развитию, коих десятки и сотни. Это не так. Просто эта статья предназначена для практиков, а на сегодняшний день  концепция И. Адизеса наиболее актуальна и практична, о чём свидетельствуют предисловия и рецензии российских гуру бизнес – образования.



ВСЕ МЕРОПРИЯТИЯ КОМПАНИИ
ПОДПИСКА НА НОВОСТИ ОБУЧЕНИЯ
МОИ ОТЛОЖЕННЫЕ ПРОГРАММЫ
ПОИСК МЕРОПРИЯТИЯ
АБОНЕМЕНТЫ

на посещение

семинаров!
Новый вид обучения -

ВЕБИНАРЫ
(он-лайн семинары)


Учись на рабочем месте!

Семинары
за рубежом - прекрасная возможность отдохнуть и получить новые знания!

  Юридические
 
услуги

 
Создание сайта:
Студия Две Совы
Главная
Карта сайта Контакты Поиск