СЕМИНАРЫ
И ТРЕНИНГИ В МОСКВЕ



ЭКСКЛЮЗИВНЫЕ
СЕМИНАРЫ



СЕМИНАРЫ
ЗА РУБЕЖОМ



СЕМИНАРЫ
В РОССИИ



КУРСЫ
В МОСКВЕ




ВЕБИНАРЫ



КОНСУЛЬТАЦИИ



КОРПОРАТИВНОЕ
ОБУЧЕНИЕ



ЮРИДИЧЕСКИЕ
УСЛУГИ
Телефон
Статьи
РУБРИКИ :
Бухгалтерский учет и налогообложение
Право
Финансы
Управление и менеджмент
Кадровый менеджмент
Маркетинг
Продажи
Сервис, работа с клиентами, обслуживание клиентов
Реклама и PR
Деловая коммуникация
Оптимизация налогообложения


"Воспитание лидерства: кто примет полномочия?"

Автор - Алехина О. Е.

Справочник по управлению персоналом, N 4, 2006

Одной из главных проблем, которую предстоит преодолеть менеджерам высшего звена при делегировании полномочий, по мнению автора, является дефицит управленческих компетенций у линейных руководителей, отсутствие лидеров, готовых к дополнительной ответственности.

Рост и развитие компаний, переход к демократическому стилю управления – факторы, обусловливающие необходимость делегирования полномочий и ответственности. Но не все руководители готовы к дополнительной «нагрузке». Привыкнуть к новым условиям труда им поможет коллегиальная форма управления.

Задачи любого руководителя компании концентрируются вокруг менеджмента и  лидерства – двух полярных видов деятельности. Цель менеджмента – стабилизация: поддержание существующей в компании системы управления, рабочих процессов и функций, решение оперативных вопросов и т. п. Все это позволяет сохранять существующий уровень качества и производительности труда. Лидерство же, напротив, повышает динамику: способствует поиску стратегических решений, необычных форм организации труда, развитию новых производств и технологий. В результате компания получает возможность идти в ногу с изменением рыночных условий, сохранять и наращивать конкурентоспособность. Обе эти задачи одинаково важны: их решение обеспечивает организации как постоянное воспроизводство продукта/ услуги, так и возможности будущего развития.

Традиционно задачи менеджмента в большей степени сосредоточивались на уровне линейных руководителей, тогда как лидерство оставалось прерогативой топ-менеджеров. Однако с ростом компаний все сложнее обеспечивать баланс между стабилизацией и развитием в условиях столь неравномерного распределения задач и ответственности. Руководители стали задумываться о том, что для решения этой проблемы необходимо делегировать полномочия и постепенно децентрализовать управление компанией. В то же время они начинают понимать, что ни они сами, ни их подчиненные сегодня в действительности к этому не готовы. Начальники, привыкшие к авторитарному стилю управления, и подчиненные, «выращенные» в таких условиях и способные решать лишь оперативные задачи, образуют два «полюса», и им нужно вместе учиться по-новому взаимодействовать и принимать решения. 
Поскольку сама постановка вопроса связана с поиском и развитием новых форм управления, очевидно, что инициировать и поддерживать этот процесс должны именно топ-менеджеры.

Схемы управления

На практике возможны, как минимум, три основных подхода [1] к формированию системы управления компанией:

1. Вертикальный – использование властных полномочий и взаимодействие на уровне «руководитель – подчиненный/ подчиненные» (см. рис. 1). Подход характеризуется высокой скоростью принятия решений и слабой устойчивостью к «выпадению» управляющих звеньев (когда в отсутствие начальника многие вопросы «зависают»).

2. Горизонтальный – подчиненность логике бизнес-процесса и выстраивание множества двухсторонних (многосторонних) отношений между коллегами и подразделениями (см. рис. 2). Характеризуется большей устойчивостью к «выпадению» управляющих звеньев и средней скоростью принятия решений на уровне смежников.

3. Коллегиальный – создание сети рабочих команд, ответственных за выделенный круг задач (см. рис. 3). Метод отличается самой низкой скоростью принятия решений (и потому применим лишь к определенному спектру вопросов) и самой высокой устойчивостью к «выпадению» управляющих звеньев.

Чаще в российских компаниях используется вертикальная схема управления, дополненная элементами коллегиальной работы (например, проведение руководителем совещаний для обсуждения каких-либо вопросов). Горизонтальная – используется (как правило, нерегулярно) в случаях, когда необходимо решать проблемы, возникающие между подразделениями-смежниками. Эта схема также является дополнением к основной, вертикальной; исключение составляют лишь те компании, где ведется постоянная работа по совершенствованию бизнес-процессов. Коллегиальная форма в чистом виде также применяться не может, т. к. всегда существует круг вопросов, требующих единоличного решения.

Возвращаясь к задаче сохранения баланса между стабилизацией и развитием компании, становится понятно, что для ее реализации нужно последовательно дополнить вертикальную схему управления элементами горизонтальной и коллегиальной схем. Тем самым и топ-менеджеры, и руководители среднего звена будут развивать недостающие компетенции с тем, чтобы процесс делегирования полномочий был как можно менее болезненным для обеих сторон.


Пример из практики 

Генеральный директор диверсифицированной компании (ее орг. структура показана на Рис. 4.) с численностью персонала около 250 человек намерен постепенно передать большую часть полномочий по решению оперативных вопросов подчиненным ему руководителям функциональных и бизнес-подразделений. Для этого было инициировано несколько процессов:

1. Разграничение задач и ответственности отделов, определение порядка взаимного обмена услугами/ продуктами (ранее этот вопрос решался по ситуации, что часто приводило к конфликтам), четкое внутреннее структурирование деятельности служб и создание пакета Положений о подразделениях.

2. Более точное распределение зон ответственности и полномочий линейных руководителей и создание пакета должностных инструкций. 

3. Подготовка и запуск процесса бюджетирования деятельности отделов.

Описанные процессы, безусловно, позволили продвинуться вперед в решении задачи делегирования полномочий. Но осталась нерешенной едва ли не самая сложная проблема. Большинство менеджеров, подчиненных напрямую генеральному директору, росли в фирме, начиная с рядовых должностей. Будучи очень лояльными к компании они, тем не менее, совершенно не обладали тем набором знаний и компетенций, который был необходим для выполнения задач не только лидерства, но зачастую даже и менеджмента. Понятно, что в таких условиях, делегирование полномочий возможно только самыми малыми шагами при серьезной поддержке этого процесса специалистом-консультантом. С его помощью был разработан проект «Постановка процесса коллегиального управления в компании» (общей длительностью – 1 год), а также следующий план действий.

Выбор данного инструмента –  процесса коллегиального управления, во-первых, был обусловлен реально осознаваемой потребностью руководителя компании, ибо в отличие от других способов делегирования полномочий данный подход отличает практическая направленность с самых первых шагов. Традиционно, под делегированием понимают закрепление более широкого спектра полномочий конкретных менеджеров в их должностных инструкциях, но в действительности, продолжает действовать привычная всем схема – первый руководитель продолжает контролировать все, что считает важным,  подчиненные ему руководители продолжают полагаться на принимаемые им решения.  В результате, первый руководитель разочаровывается и заявляет, что его подчиненные не готовы принять полномочия и все остается без изменения до очередного «кризиса» управления. В рамках же процесса постановки коллегиального управления сначала происходит реальное формирование навыков обсуждения проблем и принятия эффективных решений, благодаря которому, впоследствии появляется возможность перераспределения  полномочий и ответственности.

Во-вторых, сама культура компании, о которой идет речь, в значительной степени предрасполагала к использованию данного инструмента, так как первый руководитель чаще всего выступал не в качестве контролера и карающей инстанции, а в качестве «двигателя прогресса». В результате, команда топов  поддержала его решение о запуске проекта постановки процесса коллегиального управления. 

1. Сбор информации о характере, периодичности обсуждения, комплексности вопросов, решаемых директором холдинга и начальниками подразделений.

Секретарь и линейные руководители собирали информацию с помощью специального инструментария (инструкций по ведению учета коллегиально решаемых вопросов). В результате было выявлено несколько важных моментов.

Во-первых, определились темы вопросов, на обсуждение которых тратилась львиная доля времени генерального директора: строительство нового магазина (около 18 ч. за 15 рабочих дней месяца) и постановка бюджетирования (около 6 ч. за 15 рабочих дней). Причем по обеим темам, директор регулярно встречался с несколькими группами людей – представителями разных подразделений. Во-вторых, была выявлена общая для руководителей отделов тема – «Проблема использования транспорта различными подразделениями». Кроме того, были определены наиболее актуальные для каждой службы вопросы, обсуждаемые на уровне линейных руководителей.

Выявленные темы для коллегиальных обсуждений стали основой для дальнейших шагов по формированию проектных и регулярных групп.

2. Проведение обучающего семинара для руководителей компании на тему «Коллегиальная работа: принципы, этапы, навыки».

Задача семинара – формирование представления о методах эффективной работы  в группе, изучение техники коллегиальной работы, выработка первичных навыков.
По результатам исследовательского этапа на семинаре были сформированы группы, в которых руководители начинали практиковать коллегиальное обсуждение назревших проблем и вырабатывать решения (как общие, так и индивидуальные). Всего было образовано 8 групп: проектные (призванные решать конкретные задачи в четко обозначенные сроки) и регулярные (которые впоследствии должны стать основой процесса коллегиального управления компанией). Проектные группы были созданы на основе выявленных во время исследования общих проблемных тем, решением которых занимались представители разных отделов (строительство нового магазина, использование транспорта). Регулярные группы возникли во всех бизнес-подразделениях, а одна – была сформирована из топ-менеджеров.

3. Сопровождение деятельности рабочих групп управленческого уровня.

Цель этого этапа – формирование устойчивых навыков эффективной работы созданных групп (регулярных и проектных) посредством сопровождения их деятельности консультантом. Группа собирается 1 раз в 3–4 недели в течение 4–5 месяцев. В следующие 6 месяцев консультант сопровождает только каждую вторую встречу (частота заседаний сохраняется). Во время работы он, в первую очередь, стремится передать навыки эффективного взаимодействия участников. Роль ведущего при обсуждении не обязательно должна совпадать с официальной ролью руководителя, поэтому навык ведения группы также осваивает каждый человек.

Помимо этого, с целью обмена опытом работы в командах и для развития специальных умений, проводится серия семинаров-тренингов по темам: «Навыки коммуникации: представление информации и активное слушание», «Навыки коммуникации:  установление контакта, сенситивность, обратная связь» и др. Также действует программа обучения руководителей для формирования базы теоретических знаний в области менеджмента.

4. Разработка регламентирующих документов.

Задача этапа – создание минимально необходимого комплекта документов, регламентирующих процесс коллегиального управления (Положение о коллегиальном управлении, Положение о порядке формирования проектных групп), а также материалов справочно-обучающего характера (Методичка участника групповой работы).

5 Супервизия деятельности групп после 2–3 месяцев самостоятельной работы и определение дальнейших задач.

На этой стадии отслеживается устойчивость сформированных навыков коллегиальной работы у участников регулярных групп и определение ближайших зон развития. Поскольку начальный этап проекта предусматривал внедрение процесса коллегиального управления на уровне менеджеров высшего звена и руководителей отделов, то в дальнейшем он распространится на группы внутри крупных бизнес-подразделений. 

В настоящее время проект находится на третьей стадии: идет активная работа по формированию навыков. Среди первых «плодов» проекта его участники наиболее ценными считают следующие:

1. Более активное, чем раньше, вовлечение менеджеров компании в решение смежных вопросов, повышение информированности коллег об успехах и трудностях подразделений и формирование благодаря этому сильного командного духа.

2. Решение нескольких актуальных проблем, которые регулярно появлялись при взаимодействии подразделений (в том числе связанных с использованием транспорта, о чем шла речь выше).

3. Регулярные встречи (проводимые с определенной периодичностью) групп бизнес-подразделений позволили всерьез заняться как стабилизацией работы отделов, т. е. совершенствованием системы менеджмента, так и решением задач их развития. Руководители служб стали более активны в процессе внутреннего взаимодействия.

4. Стало формироваться представление, подкрепленное практическим опытом, о том, как нужно строить работу в группе, какова роль и ответственность ее ведущего и каждого участника.

Потребуется еще много времени и сил для решения задачи пошагового делегирования полномочий в описанном проекте. Скорее даже, эта задача не может быть решена полностью, т. к. компания растет, открывает новые магазины, планирует выход на региональные рынки, что обусловливает появление новых команд, которые лишь постепенно принимают на себя полномочия и ответственность. Главное – не останавливаться на достигнутом и продолжать этот путь. 

Резюмируя, выделим наиболее важные моменты:

1. Лидерство и менеджмент как две стороны одной медали не могут существовать друг без друга. Невозможно развить лидерские способности у подчиненных , если они являются слабыми управленцами, ибо, чтобы двигаться вперед, нужно иметь опору, которую и формирует менеджмент.

2. Для перехода от авторитарной модели управления, сложившейся во многих российских компаниях за первые 10–15 лет работы в рыночных условиях, к более демократической, первую очередь, необходима основа для взаимного доверия, освоение навыков эффективного решения задач как менеджмента, так и лидерства.

3. Одним из инструментов сознательного формирования доверия и указанных навыков является последовательное внедрение в компании коллегиальной формы управления. Внедрение коллегиальных форм работы позволяет последовательно делегировать полномочия по решению оперативных вопросов на места и  сконцентрировать усилия каждой группы работников на решении именно тех вопросов, которые непосредственно связаны со стоящими перед ними задачами, таким образом, чтобы:

- Руководители первого ранга  большую часть своего времени  тратили на вопросы развития компании и подразделений, а не решение оперативных, текущих задач.

- Линейные руководители и работники приобрели навыки выработки эффективных решений и впоследствии самостоятельно или в группах решали возникающие в процессе работы вопросы, в том числе и вопросы, связанные со смежниками, вынося на уровень руководства только те вопросы, которые не смогли решить в силу их новизны, сложности, комплексности.

---------------------------
1] Фомичев А.О. Конструктивное совещание. – Спб.: Питер, 2005.




ВСЕ МЕРОПРИЯТИЯ КОМПАНИИ
ПОДПИСКА НА НОВОСТИ ОБУЧЕНИЯ
МОИ ОТЛОЖЕННЫЕ ПРОГРАММЫ
ПОИСК МЕРОПРИЯТИЯ
АБОНЕМЕНТЫ

на посещение

семинаров!
Новый вид обучения -

ВЕБИНАРЫ
(он-лайн семинары)


Учись на рабочем месте!

Семинары
за рубежом - прекрасная возможность отдохнуть и получить новые знания!

  Юридические
 
услуги

  Фонд "Подари жизнь"
Создание сайта:
Студия Две Совы
Главная
Карта сайта Контакты Поиск